Ein Team ist laut Deutschem Duden eine Gruppe von Personen, die an einer gemeinsamen Aufgabe arbeitet. Eine Gruppe ist allerdings nicht zwingend ein Team. Eine Arbeitsgruppe, so der Duden, ist eine Personengruppe, die gemeinsam und arbeitsteilig an etwas arbeitet, etwas bearbeitet.

Doch wo genau liegt der Unterschied? Im Unternehmenszusammenhang sprechen wir dann von Teams, wenn dort Menschen mit unterschiedlichen Qualifikationen, eventuell auch auf unterschiedlichen Hierarchieebenen am Erreichen gemeinsamer Ziele arbeiten. Sie folgen dem Grundsatz, dass man gemeinsam mehr erreichen kann als in der Summe der Einzelleistungen. Die Unterschiede in der Fachexpertise, dem Qualifikationslevel, den Vorerfahrungen und dem Hierarchielevel werden in gut funktionierenden Teams zur Ressource.

Tatsächlich ist das Ergebnis nur in Kooperation oder in einem engen Wechsel der Zuständigen zu erreichen. Teams haben gemeinsame (vereinbarte) Regeln. Kompetenzen und Zuständigkeiten werden durch Prozesse, die allen im Team bekannt sind,  miteinander verknüpft. Durch das enge Miteinander haben Arbeitsklima und Kultur im Team eine wesentliche Bedeutung für den Erfolg.

Bei Arbeitsgruppen steht die arbeitsteilige Organisation im Vordergrund. Meist handelt es sich um ähnlich qualifizierte Personen auf gleicher Hierarchieebene, die ihnen zugeteilte Teilaspekte der Gesamtaufgabe selbstständig bearbeiten.

Ob man es im Einzelfall mit einer Arbeitsgruppe oder einem Team zu tun hat, ist nicht immer einfach zu beurteilen. Mitunter kann man die Frage, ob die Führungskraft aktiv in die operative Arbeit eingebunden ist, als Kriterium heranziehen.

High Performing Teams entstehen, wenn bestimmte Bedingungen erfüllt sind. So legt es zumindest eine Studie der Havard Business Review (Katzenbach, Smith) nahe:

• Gemeinsame Prioritäten
  Die Teammitglieder haben ein gemeinsames Verständnis dafür, was zum Erreichen der Ziele wichtig und was dringend ist. Zudem priorisieren sie das Wichtige und hinterfragen das Dringende auf Notwendigkeit. So sind in sehr erfolgreichen Teams Mitglieder auch bereit, eigene nicht so wichtige Aufgaben hintanzustellen, um Kollegen mit wichtigeren Agenden zu unterstützen.
• Klare Erwartungen/Ziele
  Um fokussiertes Arbeiten zu ermöglichen, müssen die Erwartungen an jeden einzelnen sowie an das Team klar sein und von den Betroffenen akzeptiert werden.
• Kick off Veranstaltung
  In der Geburtsstunde des Teams, bei der Installation eines neuen Teamleiters oder bei der Übernahme neuer Aufgabenfelder oder Projekte sollte ein Kick off Meeting stehen. In ihm können Erwartungen und Ziele nochmals transparent gemacht und der Sinn dahinter erklärt werden. Zudem kann eine derartige Veranstaltung dazu dienen, Regeln und Verhaltensstandards gemeinsam explizit festzulegen.
• Vorbild
  In High Performing Teams wird die Führungskraft idealerweise zum Vorbild. Eine nicht akzeptierte Führungskraft belastet das Klima und schwächt den Erfolg.
• Rasche Erfolge
  Im Idealfall beginnt das Team mit Aufgaben und Zielen, die rasche Erfolge zeitigen und im Unternehmen öffentlich gemacht werden. So wächst die Bereitschaft, über Versuch und Irrtum zu lernen.
• Vorbereiteter Informationsaustausch
  Die Informationen, die in Meetings oder auf anderen Wegen ausgetauscht werden, sind vorbereitet, interessant und nützlich. Das Verhalten bei Meetings ist diszipliniert (pünktlicher Start, pünktliches Ende, keine Dauerreden, kein Abschweifen, keine sinnentleerten Diskussionen)
• Feedback
  Der Erfolgskurs eines Teams lebt aber nicht nur vom Feiern der Erfolge sondern auch von kritischem Feedback. Hier ist die Führungskraft besonders gefordert. Sie sollte klare Aussagen zu ihren Ansprüchen an die Performance der einzelnen und des Teams machen und ebenso deutliche Rückmeldungen zum Erreichten geben. Im Idealfall entsteht ein Klima des Tip-Top-Feedbacks auch innerhalb des Teams.
• Anerkennung und Partizipation
  High Performer wollen auch als solche geschätzt werden. Sie sind besonders ansprechbar für finanzielle Partizipationsmodell.

Unter Entwicklung versteht der Deutsche Duden ein allmähliches Entstehen, ein sich stufenweise Herausbilden. Teamentwicklung ist demnach ein Prozess, in dessen Verlauf sich langsam ein funktionierendes Team bildet. Dies umfasst Teamkultur und Teamklima ebenso wie implizite und explizite Regeln und Prozesse, Zuständigkeiten, Rollen, Funktionen und der gruppendynamische Status der Teammitglieder. Kurzum, es geht um die Art und Weise, wie die Mitglieder im Team auf allen Ebenen zusammenarbeiten.

Teamentwicklung ist demnach nichts, was man in einem zweitägigen Seminar herstellen oder in einem Dreistunden-Briefing anordnen könnte. Es ist ein Prozess in Abhängigkeit von den Persönlichkeiten der Menschen innerhalb des Teams. Aber auch die Prozesse und Strukturen sowie Kultur und Klima in der Gesamtorganisation haben einen Einfluss. Schlussendlich spielen auch Personalentwicklungsmaßnahmen für einzelne Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen in die Teamentwicklung hinein.

Wenngleich man Teamentwicklung nicht auf Knopfdruck haben kann, so kann eine Organisation doch den Rahmen für eine effektive Teamentwicklung zur Verfügung stellen.

Konflikte sind nichts Außergewöhnliches und auch nichts, was man auf jeden Fall vermeiden muss. Im Gegenteil, ein konstruktiv ausgetragener Konflikt kann für einen einzelnen, für mehrere Personen oder ein ganzes Teams einen wertvollen Entwicklungsschub implizieren.

Speziell in Teamentwicklungen kann es mitunter sehr entlastend für alle Beteiligten wirken, wenn man ihnen mit Hilfe der Teamuhr nach Bruce Tuckman spiegelt, dass sie durch ganz natürliche gruppendynamische Prozesse gehen.

0-3 Uhr / Forming: Test- oder Orientierungsphase
Die Gruppe formiert sich. Die einzelnen Gruppenmitglieder lernen sich zunächst erst kennen. Sie gehen vorsichtig miteinander um, sondieren vorsichtig, wer welche Interessen hat und wo die potenziellen Verbündeten sind. Zudem testen die Gruppenmitglieder vorsichtig gegenseitig ihren gruppendynamischen Einfluss.

3-6 Uhr / Storming: Konfliktphase, Klärung des Führungsanspruchs
Das erste Kennenlernen ist vorbei. Der Status wird verhandelt, es beginnt sich eine gruppendynamische Rangordnung herauszukristallisieren. Dabei kommt es zu zunächst verdeckten, später immer offener ausgetragenen persönlichen Konflikten. Dabei bilden sich Allianzen, die sich zum Teil sehr schnell ändern.

6-9 Uhr / Norming: Normierungs- oder Organisationsphase
Die Gruppe gibt sich Regeln. Diese Regeln betreffen den Umgang mit den Aufgaben der Gruppe, aber auch im Umgang miteinander. Es entwickeln sich neue Umgangsformen und es entsteht so etwas wie ein „Wir-Gefühl“. Es kann noch immer zu Konflikten kommen, aber im Gegensatz zur Phase davor sind es sachorientierte Konflikte, bei der sich die Beteiligten um für alle tragbare Ergebnisse bemühen.

9-12 Uhr / Performing: Integrationsphase
Die Gruppe hat sich gefunden. Rollen und Aufgaben sind bekannt und klar verteilt. In aller Regel verhalten sich die Gruppenmitglieder erwartungsgemäß und arbeiten weitgehend reibungslos zusammen. So entsteht ein Klima, in dem Ziele erreicht und Leistungen erbracht werden und sich die Mitglieder in der Gruppe wohl fühlen.

0 Uhr / Reforming: Veränderungen setzen die Uhr auf Null
Die Teamuhr beginnt bei jeder Veränderung, die das Team betrifft, neu zu ticken. Dies kann das Ausscheiden eines bisherigen oder das Hinzukommen eines neuen Gruppenmitglieds sein, eine Veränderung des Aufgabengebietes oder auch ein Umzug in neue Räumlichkeiten. Je häufiger ein Team die Teamuhr bereits durchlaufen hat, desto schneller wird es in aller Regel wieder in die Phase des Performings eintreten.

Beim Einsatz der Teamuhr in Teammoderationen sollte man beachten beachten, dass die Teammitglieder durchaus stark unterschiedliche Sichtweisen haben können, wo sich das Team gerade befindet. Die Art und Weise, wie sich die Gruppe darüber austauscht, gibt dem Trainer wesentliche Aufschlüsse über die Konfliktdynamik im Team. Zudem sind die Phasen nicht scharf voneinander abgegrenzt.

• Am Anfang: In der Geburtsstunde eines Teams oder bei der Installation einer neuen Führungskraft ist ein Kick off Meeting von hohem Nutzen. In diesem Rahmen sollten Teammitglieder und Führungskraft die Gelegenheit bekommen, ihre Werte offenzulegen. Dies erfolgt mit dem Hinweis auf die Motivationskraft, die es hat, wenn man einen anderen konform seiner Werte behandelt. In diesem Zusammenhang zeigt auch die Definition von Wertschätzung durch die Teilnehmer, wie unterschiedlich die Bedürfnisse der einzelnen sind. Der Führungskraft kommt in einer solchen Veranstaltung die Aufgabe zu, das „Why“ des Teams – den Sinn ihrer Existenz und ihrer Arbeit – zu erläutern. Zudem sollte sie ihre Ansprüche an die Mitarbeiter klar formulieren. Dazu gehört auch zu erklären, woran sie gute Arbeit erkennt.
  Um Regeln im Umgang miteinander, Prioritäten und Prozesse zu definieren, ist es meist noch zu früh. Dies kann erst dann gut gelingen, wenn das Team durch die Forming-Phase bereits durchgegangen ist.
• Bei Konflikten: Natürlich kann man Konflikte dadurch beheben, dass man die Beteiligten im Rahmen einer Konfliktmoderation dabei unterstützt, die Ursache aus der Welt zu schaffen oder zumindest den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden. Oft ist der Konflikt aber nicht auf zwei oder drei Personen eingrenzbar sondern breitet sich mehr oder minder sichtbar auf das gesamte Team aus. Das gilt insbesondere auch für Konflikte zwischen der Führungskraft und einem Teammitglied. Oft vertritt letzterer nämlich als informeller Sprecher das gesamte Team. (Oder er glaubt zumindest, dies zu tun).

  Mitunter kann man den Konflikt auch nur indirekt identifizieren, etwa durch eine hohe Fluktuation im Team oder durch Probleme an den Schnittstellen. Dann lässt sich überhaupt nicht genau sagen, wer in welcher Form an dem konflikthaften Geschehen beteiligt ist.
  In all diesen Fällen kann es empfehlenswert sein, im Rahmen einer Teamentwicklung den Umgang der einzelnen Teammitglieder untereinander bzw. mit der Führungskraft zu beobachten. Diese Veranstaltungen werden ausdrücklich nicht als Konfliktmoderation ausgewiesen. Ziel ist es, einen möglichst guten Einblick in den Umgang untereinander zu bekommen. Daher machen wir derartige Veranstaltungen auch nur zu zweit. Während ein Trainer mit der Gruppe interagiert, beobachtet der andere das Geschehen. Werden Konfliktlinien sichtbar, die eine sofortige Intervention benötigen, kann sich einer darum kümmern, während der andere mit der Gruppe weiterarbeitet.

  Häufig gilt: Konflikte zwischen Teammitgliedern haben ihre Quelle in einem unklaren Umgang der Führungskraft mit dem Team oder in seiner fehlenden Äquidistanz. Daher führen wir gerne mit allen Teammitgliedern und der Führungskraft vorab Einzelgespräche, um alle Perspektiven von Anfang an im Blick zu haben.
  Im Rahmen von Teamentwicklungen mit Konflikthintergrund oder Mobbing geht es darum,
  – die Belastung durch den Konflikte aufzuzeigen,
  – Verständnis für Unterschiede zu schärfen
  – Unterschiede als Ressource zu benennen
  – Regeln im persönlichen Umgang zu formulieren
  – deeskalierende Kommunikationstechniken einzuführen
  – auf das gemeinsame Ziel und den Sinn dahinter einzuschwören

  Parallel dazu (in den Pausen und in der Nachbereitung der Teamentwicklung) finden Gespräche mit der Führungskraft statt. Sie bekommt ein Feedback zu ihrem Verhalten, dem Umgang mit der Gruppe und mit einzelnen Gruppenmitgliedern. Zudem wird sie auf eventuell auftauchende Unklarheiten in der Kommunikation hingewiesen.

• Als kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Auch die besten Teams profitieren von der Gelegenheit, regelmäßig aus der Metaebene auf ihr eigenes Tun zu schauen. Was machen wir wann, wie und mit welchem Ergebnis? Lassen sich diese Ergebnisse noch verbessern, selbst wenn wir damit unsere Ziele bereits erreichen? Was können wir mit unseren Kompetenzen und Ressourcen noch zum Unternehmenserfolg beitragen? Welche Nachlässigkeiten haben sich eingeschlichen? Welche Missverständnisse gehören ausgeräumt?
  Die Liste an Fragen, mit denen auch High Performing-Teams in Teamentwicklungen gehen, lässt sich fast endlos fortsetzen. Denn genau dies ist ja die besondere Stärke solcher Teams. Ihre Mitglieder sind bereit, das eigene Tun zu reflektieren, auch wenn es von außen (noch) keinen Druck gibt.

Am Anfang steht selbstverständlich die genaue Auftragsklärung mit Führungskraft und (eventuell) einem Vertreter der Personalabteilung oder der Geschäftsführung. Was ist das Ziel? Was soll am Ende passiert sein? Was sollte keinesfalls passieren? Wofür kann ich als Coach die Verantwortung übernehmen? Wofür nicht?

Eventuell folgen Einzelgespräche zwischen 20 und 40 Minuten mit den Teammitgliedern. Das ist vor allem bei Konflikten ein bewährtes Vorgehen. So können auch die „Stillen“ mit ihren Perspektiven berücksichtigt werden. 

Die Teamentwicklung selbst konzipieren wir grundsätzlich nach der ursprünglich von Ferry Fischer entwickelten Lebe-V Methode. Sie folgt einem erlebnisorientierten Ablaufplan und setzt auf die Fähigkeit der Betroffenen, eigenständige Lösungen für ihre Herausforderungen zu erarbeiten. Es handelt sich demnach grundsätzlich um eine Form des Teamcoachings.

• Loslassen: Es geht darum, anzukommen (im Seminarhotel oder auf Zoom). Die Teilnehmer werden abgeholt. Unterschiedliche Erfahrungen mit derartigen Veranstaltungen und die aktuelle Stimmung haben hier Platz. Es geht darum, das Thema zu umreißen und die Chance aufzuzeigen, diesbezüglich etwas zu verändern. Erwartungen, Frust, Verschlossenheit, Provokationen – all das hat hier Platz. In einer ersten Übung werden die Teilnehmer innerlich und mitunter auch körperlich in Bewegung gebracht. Sie bekommen die Gelegenheit, etwas (über sich) zu erzählen und miteinander (und den Trainern) in Kontakt zu kommen.
• Erleben: Spielerische Übungen machen nicht nur Spaß. Sie geben auch sehr schnell und unvermittelt Einblick in die Art und Weise, wie die Teilnehmer miteinander umgehen. Dabei sollte der Humor nicht zu kurz kommen – allerdings so verpackt, dass auch die Skeptiker bereit sind, mitzumachen. Die Übungen sind mitunter auf Scheitern ausgelegt. So wird auch schnell offensichtlich, wie mit Misserfolgen und persönlichem Frust umgegangen wird und wie die Fehlerkultur der Gruppe ist.
• Bewegen: In anschließenden Reflexionsübungen werden die Aktionen aus der Übung näher betrachtet. Wie zufrieden sind die Teilnehmer mit dem Ergebnis? Was hat Spaß gemacht? Wo waren sie demotiviert oder frustriert? Woran erinnern sie diese Beobachtungen (in Bezug auf ihren Alltag im Unternehmen)? Wer war in welcher Rolle? Wer hat wie kommuniziert? Wem wurde zugehört? Wem nicht? Welche Erfolgs- aber auch welche Misserfolgsstrategien haben wir verfolgt?
• Erkennen: Im Transfer auf den Arbeitsalltag werden die Problemstellungen herausgefiltert und bewertet. Dann entstehen in Kleingruppen Veränderungsvorschläge. Im Plenum wird dann ein Maßnahmenkatalog beschlossen: Wer macht was bis wann?
• Veränderung: Die eigentliche Veränderung muss im Arbeitsalltag passieren. Das Team hat seinen Maßnahmenplan aus der Teamentwicklung. Nun liegt es an der Führungskraft, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen all diese Vorhaben umgesetzt werden können. Nachfragen, wie weit das Team mit dem Maßnahmenplan ist, erweist sich als hilfreich. Besonders nachhaltig gelingt die vorgenommene Veränderung, wenn es mit den Trainern einen Follow up Termin zur Erfolgskontrolle gibt. In ihm wird evaluiert, was mit welchem Ergebnis durchgeführt wurde und was aus welchen Gründen noch offen ist. In aller Regel ist dies auch die Gelegenheit, die Maßnahmen nochmals zu schärfen oder als unrealistisch von der To-Do-Liste zu streichen.
• Die Führungskraft binden wir gerne in die Veranstaltungen ein, da wir so einen Eindruck über ihr Agieren bekommen.

Im Nachhinein erfolgt ein ausführliches Feedbackgespräch zwischen der Führungskraft und den Trainern. Im Mittelpunkt steht ihr Verhalten, nicht das der Teammitglieder. Wir weisen auf offene Themen und Problemstellungen hin. War die Führungskraft auf der Veranstaltung nicht durchgängig anwesend, beschränkt sich das Feedbackgespräch auf letzteres.

Dieser grundsätzliche Ablauf bleibt der gleiche, egal, ob die Veranstaltung in einem Seminarhotel oder online, etwa auf Zoom, durchgeführt wird. Im Seminarhotel fällt das Loslassen vielleicht ein wenig leichter. Doch selbst das ist nicht bei allen Mitarbeitern so.
Online Veranstaltungen bringt man dagegen leichter in den Terminkalendern der Beteiligten unter. Außerdem lassen sich sehr gut Lernplattformen für bestimmte Trainingsinhalte wie Kommunikationstechniken oder Prioritätenmanagement einbinden.
Eine Kombination aus beidem ermöglicht eine intensive Begleitung eines Teams auch über einen längeren Zeitraum hinweg. Und von den Erfahrungen mit diversen Colaboration-Tools profitieren de Teams auch in ihrem Arbeitsalltag.

Die Themen für eine Teamentwicklung sind so vielfältig wie die konkreten Herausforderungen von und in Teams. Im Grunde geht es um Themen, für die das Team selbstständig und eigenverantwortlich eine Lösung erarbeiten soll. Der Coach stellt dafür den Rahmen zur Verfügung. In geringerem Umfang integrieren wir Trainingsinputs in die Teamcoachings, etwa zu Kommunikation, Zeit- und Prioritätenmanagement, Coaching als Führungstool oder Konfliktlösungsstrategien.

Beispielhaft können folgende Themen im Teamcoaching bearbeitet werden:

• Kultur und Werte
• Regeln und Abläufe
• Verbesserungspotenziale
• Zeit- und Prioritätenmanagement
• Kommunikation
• Konfliktbearbeitung
• Schnittstellendesign
• Ziele und/oder Ergebnisse
• Veränderung / Changemanagement