Definition des austrian coaching councils (acc):

Coaching ist ein interaktiver personenzentrierter Beratungs- und Begleitungsprozess im beruflichen Kontext, der zeitlich begrenzt und thematisch (zielorientiert) definiert ist. Die individuelle Beratung von einzelnen Personen, Gruppen oder Teams richtet sich auf fachlich-sachliche und/oder psychologisch-soziodynamische Fragen bzw. Problemstellungen, die sich auf die Arbeitswelt beziehen. Coaching findet auf einer tragfähigen Beziehungsbasis statt, die durch Freiwilligkeit, gegenseitiges Respektieren und Vertrauen begründet ist und eine gleichwertige Ebene des Kooperierens bedingt.

Das Gespräch zielt immer auf eine Förderung von Selbstreflexion und -wahrnehmung, von Bewusstsein und Verantwortung und von Selbsthilfe / Selbstmanagement ab.

Coaching arbeitet mit transparenten Interventionen nach dem Prinzip des Öffentlichmachens und des impliziten Vermeidens manipulativer Techniken, die der Entwicklung der Eigenkompetenz und Selbstreflexion entgegenwirken würden. Der Prozess baut auf die ressourcen- und lösungsorientierten Kompetenzen der KundInnen, die gefördert und aktiviert werden können. Coachs entwickeln gemeinsam mit den und nicht für die KundInnen individuell angemessene Lösungen in Passung an das System.

Coaching ist ergebnis- und lösungsorientiert und braucht daher evaluierbare Kriterien für das Erreichen konkreter Ziele und explizit formulierte operable Aufträge für Inhalte, Rahmen und Interventionen.

Definition Coaching Institut Wirkungsconsulting:

Coaching ist ein Prozess, bei dem der Coachee lernt, seine/ihre Aufgaben und Probleme

• eigenverantwortlich,
• selbstständig und
• auf seine/ihre Art zu lösen.

Grundsätzlich findet Coaching im beruflichen Kontext statt. Es kann aber auch als Werkzeug in anderen Feldern der Beratung und Begleitung eingesetzt werden.

Die wesentlichen Kriterien, die Coaching von anderen Formen der Beratung/Begleitung unterscheiden:

• zeitlich begrenzter Prozess aus 3-10 Einheiten
• ziel- und lösungsorientiert mit messbaren Kriterien zur Zielerreichung
• ergebnisoffen (der Coachee kommt zu seinem/ihrem Ergebnis, nicht zu einem vom Vorgesetzten vorgegebenen oder vom Experten empfohlenen)
  Coaching ist überwiegend Prozesscoaching. Je nach Themenstellung und Auftrag kommt Expertenwissen als Anregungen für Problemlösungen hinzu. Wichtig ist dabei, dem Coachee keinesfalls Lösungen „überzustülpen“ sondern die Expertise nur als Impuls für eine mögliche Lösung einzubringen. So kann der Coach beispielsweise in einem Life-Balance Coaching Modelle des Zeit- bzw. Prioritätenmanagements als Impuls einbringen.
  Umgangssprachlich wird der Begriff Coaching auch für eine fast ausschließlich auf Fragen aufgebaute Form der Kommunikation verwendet.

Im systemischen Coaching schauen wir nicht nur auf die Person des Coachees sondern auf das gesamte relevante System. Zum relevanten System gehören

• der Coachee
• alle Personen, die in Bezug auf das Coaching-Thema eine Rolle spielen (z.B. Mitarbeiter, Vorgesetzter, Kunden, Kollegen im Managementteam, Personalchef, Ehepartner, …)
• die subjektiven Deutungen dieser Personen
• die offiziellen und die verdeckten sozialen Regeln
• eventuell immer wieder auftauchende Regelkreise, das heißt immer wiederkehrende Verhaltensmuster
• die materielle Umwelt (Büro, Ausstattung, Technik,…)
• die soziale Umwelt (Systemgrenzen und benachbarte Systeme)
• die Historie des Systems
• u.v.m.

Neben dem Klienten-System bzw. den Klienten-Systemen bilden auch Coach und Coachee während des Coaching-Prozesses ein System. Auch dieses System sollte der Coach immer im Blickfeld haben, etwa

• zu Beginn bei der Etablierung eines vertrauensvollen Verhältnisses
• wenn es um die Angemessenheit bestimmter (etwa provokanter) Interventionsformen geht
• am Ende des Coaching-Prozesses, um das System explizit zu beenden

Coaching ist ein ziel- und ergebnisorientierter Beratungs- und Begleitungsprozess. Ziele sind somit der Dreh- und Angelpunkt im Coaching.

• In der Phase der Orientierung sorgen sie für die Ausrichtung des Coaching-Prozesses
• In der Interventionsphase dienen sie als Orientierungshilfe bei der Gestaltung des Coaching-Prozesses
• In der Evaluierungsphase sind sie der Maßstab für Erfolg oder Misserfolg des Coachings

Ziellosigkeit ist ein Energieräuber, auch wenn mancher den Weg für das Ziel hält. Reine Zielfixierung darf aber auch nicht um jeden Preis geschehen, sonst wird ebenfalls Energie vernichtet. Der Coach achtet zudem darauf, dass sein Coachee nicht in der „Wenn, dann-Falle“ landet. „Wenn ich erst einmal das und das erreicht habe, dann beginne ich…“
Ein konkretes Ziel, das angesteuert wird, gehört zu einem professionellen Coaching-Prozess unabdingbar dazu. Allerdings sollten es Coach und Coachee als Arbeitshypothese betrachten, die während des fortschreitenden Prozesses immer wieder überprüft wird.

Bei der Erarbeitung und Formulierung der Coaching-Ziele kommen einige Kriterien zum Tragen:

• Ziele sollten SMART formuliert sein (spezifisch, messbar, attraktiv, resultatorientiert, terminiert)
• Ein Ziel beinhaltet auch immer das „Warum“, also den Nutzen oder Sinn
• In der Erarbeitung des Ziel spielt auch der Preis für sein Erreichen eine Rolle
• Ein Ziel sollte mit Zielen in anderen (Lebens)-Bereichen vereinbar sein
• Ein gut formuliertes Ziel ist ein „Hin zu“ und kein „Weg von“-Ziel.
  „Hin zu“-Ziele sind in aller Regel präziser formuliert und wirken anziehend, während „Weg von“-Ziele meist vage bleiben in ihrer Ausrichtung.

Ein Ziel sollte so formuliert werden, dass es in der Einflusssphäre des Coachees liegt. Ein Beispiel: Die Empathie des Chefs zu steigern, liegt nicht in der Einflusssphäre des Coachees und scheidet als Ziel aus. Mit der mangelnden Empathie des Chefs einen eigenen Umgang zu finden oder die Folgen für das eigene Team zu mildern, liegt in der Einflusssphäre des Coachees. Diese Ziele kommen also durchaus in Frage.

Trotz der Zielorientierung ist Coaching ergebnisoffen. Nehmen wir das Beispiel einer designierten Führungskraft, die ins Coaching geschickt wird, um sich auf ihre neue Rolle vorzubereiten. Im Zuge des Coaching-Prozesses kommt es immer wieder vor, dass die Nachwuchsführungskraft zu dem Ergebnis kommt, lieber in der Expertenrolle bleiben zu wollen. Dies entspricht meist nicht den Erwartungen von Vorgesetzten und Personalabteilung, ist aber ein legitimes Ergebnis eines Coaching-Prozesses, in dem es um die Vorbereitung auf einen Führungsjob geht.

Ziele werden im Zuge der Auftragsklärung vom Coach gemeinsam mit dem Coachee aus dem Anliegen/Thema, mit dem letzterer kommt, herausgearbeitet. So kommt der Coachee beispielsweise mit dem Thema „seine neue Rolle als Führungskraft“ ins Coaching. Durch Prozessfragen kristallisiert sich das Thema heraus, von den Kollegen im bestehenden Managementteam akzeptiert zu werden.

Meist ist eine genaue Klärung des Ziels bereits ein wesentlicher Bestandteil der Problemlösung. Oft gibt es mehrere Themen und mehrere Ziele, die sich gegenseitig überlagern. Der Coach fasst die Themen und Ziele, die er hört, zusammen und überlässt dem Coachee die Wahl, was konkret bearbeitet wird. Wichtig ist, dass der Coaching-Prozess immer auf ein eindeutiges Ziel ausgerichtet bleibt. Ändert sich das Ziel während des Coaching-Gesprächs, sollte der Coach dies explizit ansprechen und eine Entscheidung einfordern, ob man zum ursprünglichen Ziel zurückkehrt oder das neue Ziel bearbeitet. Passiert dies häufiger, ist auch das anzusprechen.

Grundsätzlich bringt der Coachee Thema und Ziel in den Coaching-Prozess ein. Ausnahmen gibt es beim Coaching durch die Führungskraft.

• Coaching
  Adressatenkreis: Personen im beruflichen Kontext
  Ausrichtung: auf konkrete, mess- und skalierbare Ziele
  Orientierung: ergebnisorientiert
  Fokus: Personalentwicklung
  Themen: Transition (Wechsel in ein neues soziales System), Führung, Organisationsfragen, Kommunikation, Konflikt, Selbstmanagement und Entwicklung
  Zeitraum: kurzfristig; üblicherweise 3-10 Interventionen über einen Zeitraum von drei bis sechs Monaten
  Adressatenbezeichnung: Coachee
• Psychosoziale Beratung, Lebens- und Sozialberatung
  Adressatenkreis: Personen in Problem- oder Entscheidungssituationen, Personen mit Wunsch zur Persönlichkeitsentwicklung – sofern keine psychische Erkrankung vorliegt
  Ausrichtung: auf Eigenverantwortung
  Orientierung: personen-/lösungsorientiert
  Fokus: Persönlichkeitsentwicklung
  Themen: „Ich als Person“
  Zeitraum: mittel- bis langfristig üblicherweise über einen Zeitraum von sechs bis 12 Monaten
  Adressatenbezeichnung: Klient
• Psychotherapie
  Adressatenkreis: Personen mit psychischen Erkrankungen, Personen in Problem- oder Entscheidungssituationen, Personen mit Wunsch zur Persönlichkeitsentwicklung
  Ausrichtung: auf Eigenverantwortung
  Orientierung: personen-/lösungsorientiert
  Fokus: Persönlichkeitsentwicklung, Wiederherstellung der psychischen Gesundheit
  Themen: „Ich als Person“
  Zeitraum: langfristig, je nach therapeutischer Richtung bis zu mehreren Jahren
  Adressatenbezeichnung: Klient
• Supervision
  Adressatenkreis: Personen mit disponierten Aufgaben, Personen in Ausbildung
  Ausrichtung: auf die Person, die Gruppe, das Team
  Orientierung: prozessorientiert
  Fokus: Entlastung, Sicherung professioneller Standards
  Themen: „Ich in meiner professionellen Rolle“
  Zeitraum: mittel- bis langfristig üblicherweise über einen Zeitraum von sechs bis 12 Monaten
  Adressatenbezeichnung: Supervisand
• Training
  Adressatenkreis: Personen mit Qualifizierungswunsch/Qualifizierungsbedarf
  Ausrichtung: auf den/die Lernende und den Lehrstoff
  Orientierung: zielorientiert
  Fokus: Know How-Entwicklung
  Themen: Spezialwissen
  Zeitraum: vom Lehrstoff abhängig
  Adressatenbezeichnung: Teilnehmer

• Personal Coaching oder Einzelcoaching:
  Der Coachee ist eine einzelne Person. Der Coach agiert im Rahmen von Prozess-Coaching, Expertenwissen kommt höchstens als Impuls zur Lösungsfindung hinzu.
  – Externes Personal Coaching: Der Coach kommt nicht aus dem Unternehmen sondern ist ein selbstständiger Business Coach oder Mitarbeiter eines Beratungs- und Coaching-Unternehmens.
  – Internes Personal Coaching: Der Coach kommt aus der Organisation, ist etwa ein Mitglied der Personalabteilung.
  – Die Führungskraft als Coach: Dies ist ein Spezialfall des internen Coachings. Mehr dazu unter „Die Führungskraft als Coach“.
• Triaden-Coaching:
  Im Triaden-Coaching arbeitet der Coach mit zwei Coachees. Triaden-Coaching kommt häufiger in Konfliktmoderationen vor, aber auch in den Konstellationen Coach – Führungskraft – Mitarbeiter bzw. Coach – Coachee – Experte.
• Team-Coaching:
  Im Team-Coaching stehen die Themen und Ziele von Teams im Vordergrund. Klassische Themen sind Teamentwicklung nach größeren Veränderungen in der Führung, der Zusammensetzung oder den Aufgaben des Teams, Prozessoptimierungen und Kommunikations- bzw. Konfliktthemen. In diesem Setting finden auch Trainingselemente immer wieder ihren Platz. Die Führungskraft kann während eines Team-Coachings die gesamte Zeit dabei sein, zum Start, als „Kamingast“ oder am Ende dazu kommen. Mitunter ist es auch sinnvoll, das Team-Coaching ohne die Führungskraft durchzuführen. Wie das Setting genau aussehen sollte, ist von Fall zu Fall verschieden. Ist die Führungskraft dabei, sollte im Vorfeld ihre Rolle besprochen und ihr konkretes Verhalten bei den einzelnen Programmpunkten abgestimmt werden.
• Gruppen-Coaching:
  Im Gruppen-Coaching kommen mehrere Personen zusammen, die in aller Regel einen ähnlichen Qualifikations- bzw. Themenhintergrund haben, jedoch nicht zusammenarbeiten. Ein Beispiel ist das Gruppen-Coaching von Nachwuchsführungskräften in einer Organisation, ein anderes das Gruppencoaching von jungen Vertriebsmitarbeiten. In diesem Coaching-Setting werden oft Elemente des Trainings und/oder der Gruppensupervision integriert.
• Kollegiales Coaching:
  Im kollegialen Coaching kommen Kollegen außerhalb der Hierarchie zusammen, um sich im Rahmen eines strukturierten Coaching-Gespräches gegenseitig zu unterstützen. Oft werden im kollegialen Coaching Elemente aus der Supervision verwendet. Der Ablauf steht im Vorfeld fest und orientiert sich am Ablauf eines Coaching-Gesprächs, die Rollen sind klar verteilt.

• Menschen sind grundsätzlich vollkommen, nicht defizitär
  Ausgehend von Douglas McGregors Theory x and Theory y (The Human Side of Enterprise, 1960) besagt diese Grundhaltung, dass Menschen ein angeborenes Bedürfnis haben, ihren Beitrag zu einer Gemeinschaft zu leisten. Der psychisch gesunde Mensch ist niemals destruktiv, faul oder unfähig sondern verhält sich maximal so.
• Jeder Mensch kann/will wachsen
  Diese zweite Grundhaltung ist eng mit der ersten verknüpft und besagt, dass Entwicklung ein tief in der menschlichen Natur verankertes Bedürfnis ist. Entwicklung verläuft immer in Richtung größerer Unabhängigkeit und Selbstverantwortlichkeit (Autonomie).
• Wir haben immer eine Wahl
  Hinter dieser Grundhaltung steckt das Prinzip der Proaktivität. Jeder Mensch hat zu jedem Zeitpunkt Spielräume und ist für sich verantwortlich. Das Coaching-Skript dieses Prinzips lautet: Love it/Accept it – Change it – Leave it.
• Menschen neigen dazu, sich an den Erwartungen anderer zu orientieren (Pygmalion-Effekt)
  Menschen neigen dazu, ihr Verhalten an die Erwartungen anderer anzupassen. Es funktioniert im Grunde wie eine sich selbst erfüllende Prophezeiung. Je nach den Erwartungen löst dies einen Engels- oder Teufelskreis aus. Man erwartet vom anderen das Beste? Dann lächelt man ihn an, nickt ihm ermunternd zu und reagiert auf Fehler verständnisvoll. Der andere wird sein Verhalten immer stärker an die positiven Erwartungen anpassen. Leider funktioniert das Ganze auch umgekehrt. Man erwartet Fehler? Daraufhin mustert man das Gegenüber kritisch, hinterfragt, gibt körpersprachliche Signale der Ungeduld. Der andere reagiert entsprechend verunsichert, beginnt Fehler zu machen und sich an die Erwartungen anzupassen. (Vergleiche auch die Harvard-Studie von Prof. Robert Rosenthal zum Pygmalion-Effekt.)
• Es gibt keine objektive Wahrheit
  Jeder Mensch nimmt die Welt durch seine individuellen Filter wahr und konstruiert damit seine eigene Realität. Oder nach Paul Watzlawick: „In Wirklichkeit ist die Wirklichkeit nicht wirklich wirklich. Wirklich ist sie nur für jeden selbst.“
• Speziell im Mitarbeitercoaching:
  Coaching bedeutet die Bereitschaft, einen Mitarbeiter auch über das eigene Niveau zu entwickeln, ihn besser zu machen, als man selbst ist.

• Vertrauen in die Fähigkeiten des Coachees – wer das Problem hat, kennt auch die Lösung!
• Neugierde auf die Ideen und Sichtweisen (Landkarten) des Coachees, Interesse an seinen Entwicklungsmöglichkeiten. Lösungsansätze des Coaches haben nichts im Coaching verloren. Oder nach Steve De Shazer: „Wenn ich glaube, dass ich die Lösung kenne, setze ich mich still in ein Eck und warte, bis der Anfall vorüber ist.“
• Empathie Mitgefühl ohne Mitleid, einfühlendes Verstehen ohne zu werten. Empathie bedeutet, sich in die innere Erlebniswelt des anderen hinein zu versetzen, ohne sie zu übernehmen. Ratschläge sind ein sicheres Mittel, um Empathie zu verhindern.
• Akzeptanz im Sinne von Wertschätzung für die Individualität und die Sichtweisen des Coachees.
• Kongruenz des eigenen Verhaltens. Der Coach ist ungekünstelt und versucht nicht, dem Coachee etwas vorzuspielen. Er ist in seinen Rückmeldungen klar, ohne dabei zu werten oder zu urteilen.

In der Literatur wurde die Frage, ob Führungskräfte Mitarbeiter überhaupt coachen können, früher häufig verneint. Mittlerweile gehört Coaching in vielen Managementmethoden zu den wesentlichen Aufgaben einer Führungskraft.

Die dahinter liegende These lautet: Organisation, Führungskraft und Mitarbeiter profitieren gleichermaßen von einem coachenden Führungsstil:

• Die Organisation profitiert durch das detailliertere Fachwissen der Mitarbeiter, da diese näher am operativen Geschehen sind, durch automatische Personalentwicklung und durch ein gutes Arbeitsklima.
• Die Führungskraft profitiert durch die höhere Eigenständigkeit und das höhere Verantwortungsgefühl des Mitarbeiters, der seine eigenen Lösungen entwickelt.
• Die Mitarbeiter profitieren durch interessantere Aufgaben und die Entwicklung ihrer Kompetenzen.

Ein dezidiertes Coaching-Gespräch ist nochmals etwas anderes als ein coachender Führungsstil. Durch die grundsätzlich hierarchische Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter entsteht im Coaching-Prozess eine Komplexität, die ganz besonderer Sorgfalt bedarf.

Zunächst gilt auch für die Führungskraft, dass sie im Mitarbeiter-Coaching generell die Grundeinstellungen eines Coaches und seine Kompetenzen haben sollte. Er oder sie sollte die eigenen Emotionen ebenso zuverlässig mitbekommen wie die Emotionen des Coachees, ergebnisoffen und bewertungsfrei fragen und empathisch zuhören können. Darüber hinaus – und das ist oft besonders heikel – sollte sie auch die oben beschriebenen Grundhaltungen gegenüber dem Mitarbeiter haben.

Grundsätzlich sind zwei Ausgangssituationen zu unterscheiden:

• Der Wunsch nach Coaching geht vom Mitarbeiter aus
  In diesem Fall ist die Situation noch am ehesten mit einem klassischen Coaching-Setting vergleichbar. Thema und Ziel kommen vom Coachee. Bevor sich die Führungskraft auf ein Coaching-Gespräch einlässt, sollte sie allerdings prüfen,
  – ob sie dem Mitarbeiter grundsätzlich zutraut, das Problem eigenverantwortlich, selbstständig und auf seine Art und Weise zu lösen und
  – ob sie bereit ist, eine Lösung zu akzeptieren, die von ihren eigenen Lösungsvorstellungen abweicht.

Ist eines der beiden Kriterien nicht erfüllt, sollte die Führungskraft dem Mitarbeiter lieber direkt sagen, was sie will.

• Der Wunsch nach Coaching geht von der Führungskraft aus
  Sie will damit beispielsweise dem Mitarbeiter den Raum geben, neue Kompetenzen zu entwickeln. Mitunter folgt das Coaching-Gespräch aber auch einem kritischen Feedback durch die Führungskraft und der Mitarbeiter ist aufgefordert, in einem Coaching-Gespräch Vorgehensweisen zu entwickeln, mit denen er die Vorgaben durch die Führungskraft erreicht. In beiden Fällen kommen das Thema und das Ziel vom Coach (der Führungskraft).
  Neben den beiden vorab genannten Bedingungen (Zutrauen in den Mitarbeiter, Akzeptanz von abweichenden Lösungen) kommen nun eine weitere Bedingung hinzu:

  Der Mitarbeiter muss einem Coaching-Gespräch wirklich zustimmen. Das funktioniert am besten, wenn die Führungskraft ihm Zeit gibt, über das Coaching-Angebot nachzudenken bzw. das kritische Feedback zunächst zu verdauen. Zudem ist es gut, auch eine andere Vorgehensweise, etwa Coaching durch einen externen Coach, als Alternative anzubieten.

Schritte eines Coaching-Gesprächs durch die Führungskraft:

• Kommunikation der Aufgabe in allen Dimensionen und mit allen Ressourcen
• Einbinden, Fragen, Ideen einfordern
• Loslassen und zulassen
• Rückmeldung geben bzw. Qualitätssicherung einfordern

Wann macht Coaching durch die Führungskraft Sinn?

• Die Zeit zum Coachen ist vorhanden
• Man hat das Zutrauen in die Fähigkeit des Mitarbeiters
• Man ist willens, die eigene Meinung zurück zu halten
• Es geht um einen neuen Aufgabenbereich oder eine Systemumstellung
• Es geht um eine Veränderung, die den Mitarbeiter betrifft
• Man möchte die Kompetenz des Mitarbeiters entwickeln
• Wenn  Rollenklarheit und Rollentransparenz bestehen. Wann ist die Führungskraft Coach, wann Entscheider?

Für Coaching als Führungstool ungeeignete Situationen

• Einmalaufgaben
• Gefahr in Verzug, kein Spielraum
• keine Zeit/Stress
• große Emotionen

Der Erstkontakt kommt entweder direkt zwischen dem Coachee und dem Coach zustande oder läuft über die Führungskraft, die Personalabteilung oder eine Organisation wie eine Outplacement-Agentur. Sofern möglich, sollte nach einem ersten Vorstellungsgespräch der Coachee eine Bedenkzeit bekommen, ob er mit diesem Coach arbeiten möchte. Im Idealfall kann er sogar unter mehreren auswählen. Dies bewährt sich vor allem in all jenen Situationen, in denen der Coachee von der Führungskraft oder der Personalabteilung ins Coaching geschickt wird.

Eine Bedenkzeit kann man aber auch Coachees einräumen, die von sich aus zu einem kommen, die man aber noch nicht kennt.

Im Erstgespräch, das entweder zu zweit oder zu dritt mit Führungskraft oder Personalist stattfindet, sind folgende Fragen zu klären:

• Welche Erwartungen hat der Coachee?
• Welche Erwartungen hat der Auftraggeber?
• Was ist Coaching und was ist Coaching nicht?
• Welche Informationen werden weitergegeben, welche nicht? Wie sieht es überhaupt mit der Verschwiegenheit aus?
• Welche Vorgehensweise kann der Coachee im Coaching-Prozess erwarten?
• Wo werden die Coachings stattfinden?
• Wie lange dauert eine Coaching-Einheit?
• In welchen Intervallen werden die Coachings stattfinden?
• Wie viele Einheiten sind geplant?
• Was kosten die Coachings und wer zahlt?

Wenn diese Fragen geklärt sind, geht es um die grundsätzliche Auftragsklärung. Dabei müssen zwei Aufträge unterschieden und im Auge behalten werden:

• Der Auftrag/das Ziel für den gesamten Coaching-Prozess (im Rahmen der Klärung der Zusammenarbeit mit allen relevanten Beteiligten)
• Der Auftrag/das Ziel für den jeweiligen Termin (zu Beginn des Termins zwischen Coach und Coachee)

An dieser Stelle ist vom Auftrag für den gesamten Prozess die Rede. Der Auftrag für den Gesamtprozess ist jedenfalls mit dem Coachee, gegebenenfalls auch mit dem Financier des Coachings (z.B. Führungskraft, Personalist,…) abzustimmen. Sind Coachee und Geldgeber nicht identisch, empfiehlt es sich, alle an einen Tisch zu holen und gemeinsam den Auftrag zu definieren.

Der Auftrag beinhaltet ein Abstecken des Themas sowie – soweit das bereits absehbar ist – konkrete, beobachtbare und in aller Regel auch messbare und skalierbare Ziele. Oft werden Meilensteine definiert, um den Coaching-Prozess zu strukturieren und mit einer Zeitleiste zu hinterlegen. Zudem werden Indikatoren festgelegt, mit denen am Ende des Coaching-Prozesses der Erfolg oder Misserfolg evaluiert wird.

Am Ende der allgemeinen Auftragsklärung muss ein konkreter Kontrakt stehen, der alle relevanten aufgelisteten Punkte umfasst und dem alle Beteiligten eindeutig zustimmen, also

• der Financier oder Sponsor
• eventuell die Führungskraft
• der Coachee
• der Coach

Dabei wird gerne übersehen, dass auch der Coach eindeutig zustimmen muss. Er sollte den Auftrag ablehnen,

• wenn er sich damit überfordert fühlt
• er keine eindeutige Zustimmung von Coachee und/oder Auftraggeber erhält
• ihn das Thema stark berührt, weil er selbst ein ähnliches, noch nicht abgeschlossen behandeltes Thema hat
• das Thema mit seinem Wertesystem kollidiert
• er nicht in der Lage ist, ergebnisoffen zu arbeiten, d.h. alle möglichen Lösungsvarianten des Coachees zuzulassen

Hin und wieder wird ein Feedback des Coaches an den Financier vereinbart. Dann muss im Rahmen des Kontraktes auch klar definiert werden, dass dieses Feedback zunächst mit dem Coachee abgestimmt wird. Unterbleibt das, kann kein Vertrauensverhältnis zwischen Coach und Coachee entstehen.

Grundsätzlich ist es empfehlenswert, mit allen am Coaching-Prozess Beteiligten einen schriftlichen Coaching-Vertrag abzuschließen. Mögliche Inhalte des Vertrages sind

• Leistungen und Nicht-Leistungen von Coaching
• Vertragsgegenstand (Coachee, Themenabgrenzung)
• Verantwortung des Coachs (inklusive Vertraulichkeit, Umgang mit Informationen, Prozesssteuerung)
• Verantwortung des Financiers (inklusive Akzeptanz des Umgangs mit Informationen, seinerseits Vertraulichkeit)
• Verantwortung des Coachees (Selbstverantwortung, Mitarbeit, Vertraulichkeit) Häufig ist es günstig, den Coachee zusätzlich vorab schriftlich definieren zu lassen, was er mit dem Coaching erreichen möchte.
• Ort des Coachings
• Zeitlicher Rahmen des Coachings
• Honorar und Zahlungsweise
• Kündigung
• Haftung
• Datenschutz

Mit dieser schriftlichen Vereinbarung ist die Zusammenarbeit zustande gekommen.

Der Coaching-Prozess startet mit dem Erstkontakt und endet mit der Erfolgskontrolle und der Transfersicherung. Es gibt eine ganze Reihe von Modellen, wie dieser gesamte Prozess zu gestalten ist. Im Grunde bauen alle diese Modelle auf drei Phasen auf:

• die Orientierungs- und Auftragsklärungsphase
• die Diagnose- und Interventionsphase
• die Abschluss- und Evaluationsphase

Transition-Coaching
Darunter versteht man Coaching anlässlich des Wechsels in ein neues soziales System. Mögliche Beispiele

• der Einstieg in die Berufstätigkeit nach der Ausbildung oder den Wiedereinstieg nach einer Karenz
• der Wechsel des Arbeitgebers
• die Versetzung in einen anderen Bereich des Unternehmens
• die Übernahme einer Führungsposition
• eine Rückstufung in der Hierarchie
• der Umstieg vom Angestelltenverhältnis in die Selbstständigkeit

Das Coaching kann bereits im Vorfeld der Veränderung, mit der Veränderung oder nach einiger Zeit beginnen, etwa, wenn Probleme auftauchen. Wichtig für den Coach ist zu beachten, in welcher Phase sich sein Coachee befindet. Ist er noch in der Ablösungsphase vom Alten, ist er in der Schwellenphase, betritt er also gerade das Neuland oder ist er bereits in der Integrationsphase.

Führungs-Coaching
Im Führungs-Coaching geht es um Aufgaben, Führungsstile und Rollenverständnis in der Führung. Es hat Elemente der Supervision, da es auch zur Entlastung des Coachees und zur Wahrung professioneller Standards dient. Ziel ist, das Verhaltensrepertoire, das der Führungskraft zur Verfügung steht, schrittweise zu erweitern. Wobei alle Blickrichtungen eingeschlossen sind: Richtung Mitarbeiter, Richtung Kollegen im Managementteam, Richtung Unternehmensleitung, eventuell auch Richtung Stabstellen, Kunden und/oder Zulieferer. Mitunter werden auch persönliche oder unternehmerische Strategie-Fragen im Führungs-Coaching an den Coach herangetragen. Hier ist er dann eventuell auch als Experte im Vorgehen zur Strategieentwicklung gefragt.
Natürlich sind auch Führungskräfte Menschen. Daher tauchen im Führungs-Coaching auch immer wieder Fragen zum Selbstmanagement und zur Life Balance des Coachees auf.

Coaching rund um Organisationsthemen
Die Themen umfassen Herausforderungen

• im Zuge von Fusionen und Changeprojekten wie der Einführung neuer Organisationsformen
• beim Aufsetzen von Projekten
• bei Performanceproblemen einzelner Bereiche
• bei Prozessoptimierungen
  Hier mischen sich Prozesscoaching und Expertenimpulse. Wichtig ist, auch in diesem Fall dem Coachee keine Expertenlösung überzustülpen oder ihm Ratschläge zu erteilen.

Coaching zu Kommunikationsfragen
Bei Kommunikations-Coachings muss zwischen der Inhalts-, der Prozess- und der Systemebene unterschieden werden. Auf der Inhaltsebene geht es um das, was gesagt werden soll. Auf der Prozessebene analysiert der Coach mit dem Coachee die Abläufe der Kommunikation, auf der Systemebene die Interaktion der Kommunizierenden. Grundsätzlich sind formelle und informelle Kommunikationswege, explizite und implizite Regeln in der Kommunikation aber auch Meeting-Architektur und Meeting-Kultur des Unternehmens von Interesse.

Konflikt-Coaching
Konflikte werden von vielen Unternehmen als Störfaktoren betrachtet. Das sind sie auch, sofern sie nicht aktiv bearbeitet werden. Im Coaching entsteht die Chance, Konflikte zum Nährboden für neue Lösungen zu machen.
Konflikte können intrapersonall (z.B. Wertekonflikte, Entscheidungen, Rollenkonflikte) und interpersonal auftreten. Konflikt-Coaching kommt im Einzelsetting vor, wenn der Coachee innere Konflikte beispielsweise bei Entscheidungen bearbeiten oder eine Konfliktsituation mit einer anderen Person beleuchten möchte. Darüber hinaus sind Konflikt-Coachings auch im 2er Setting zwischen Coach und zwei Konfliktparteien oder mit gesamten Teams üblich.

Entwicklungs-Coaching
Diese Form des Coachings beschäftigt sich einerseits mit Fragen des Selbstmanagements, aber auch mit Fragen des Kompetenzerwerbs. Bei derartigen Themen ist der Coach eventuell auch als Trainer oder mit Experten-Impulsen gefragt.

Unternehmen buchen mitunter einen Coach, um wichtige Nachwuchskräfte zu qualifizieren. Sie wollen für den Fall der Fälle eine Reserve an potenziellen Führungskräften haben. Annähernd ebenso häufig buchen Menschen aus eigenem Antrieb einen Coach, weil sie bestimmte berufliche Ziele erreichen wollen.

Entwicklungs-Coaching und das Coaching zur Auflösung innerer Konflikte überlappen sich in der Praxis häufig, vor allem, wenn die Nachfrage nach einem Coach vom Coachee ausgeht.

Diese Liste von Coaching-Themen erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. In der Praxis vermischen sich die Themen häufig. Auch wenn das Thema zunächst klar scheint, wird eine sorgfältige Zieldefinition unter Umständen weitere Themen zutage fördern. Wichtig ist nur, dass immer klar ist, an welchem Thema mit welchem Ziel gerade gearbeitet wird.